Policy Brief:
IMPLIKASI STRATEGIS MERGER PERUSAHAAN KELAPA SAWIT MALAYSIA
Pendahuluan
Pada akhir tahun 2006, dunia usaha kelapa sawit diramaikan dengan adanya merger perusahaan-perusahaan Malaysia yang core business nya perkebunan, pengolahan dan perdagangan minyak sawit dan produk turunannya. Perusahaan-perusahaan tersebut berbasis di Malaysia dan Singapura dengan jaringan usaha yang dimilki sampai Cina , India , Indonesia , Eropa Timur (Ukraina) dan Afrika.
Memperhatikan merger perusahaan-perusahaan berbasis kelapa sawit Malaysia tersebut, beberapa praktisi perkebunan kelapa sawit di Indonesia, terutama dari kalangan PTPN ingin tahu apa konsekuensi logis dan implikasi strategis bagi dunia usaha kelapa sawit Indonesia, terutama di pasar internasional.
Policy Brief ini mencoba mengangkat beberapa hal tentang merger perusahaan-perusahaan berbasis kelapa sawit Malaysia, seperti pelaku merger, rasionalitas merger, kebijakan pemerintah Malaysia, dan konsekuensi logis yang mungkin terjadi. Hal yang tak kalah penting adalah implikasi strategis bagi Indonesia , baik dari sisi pemerintah maupun dunia usaha.
Pelaku Merger: Perusahaan Perkebunan, Pengolahan dan Distribusi Produk Berbasis Kelapa Sawit dan Biji-bijian
Pada akhir bulan November 2006, perusahaan perkebunan Sime Darby Bhd, Kumpulan Guthrie Bhd dan Golden Hope Plantation Bhd melakukan merger dan diambil alih oleh Synergy Drive Bhd. Nilai kapitalisasi perusahaan baru diperkirakan RM 31 miliar.
Pada pertengahan bulan Desember 2006, merger dilakukan antara Grup Wilmar International Ltd sebagai perusahaan dagang yang beroperasi di Singapura dengan Grup Kuok sebagai perusahaan perkebunan kelapa sawit. Perusahaan dalam Grup Wilmar yang dimerger adalah Wilmar Holding Pte Ltd (WHPL) dan Archer Daniels Midland Asia (ADM). Sedangkan perusahaan dalam Grup Kuok yang dimerger adalah PPB Oil Palm Berhard (PPBOP) PGEO Group Sdn Bhd dan Kuok Oils and Grains Pte Ltd. Nilai kapitalisasi perusahaan baru diperkirakan US$ 7 miliar (RM 25 miliar).
Khusus untuk perusahaan merger antara Wilmar dan Kuok, perusahaan-perusahaan pendukungnya beroperasi di (i) Cina, India, Ukraina dan Afrika untuk usaha pengolahan, branding dan distribusi minyak (WHPL dan ADM), (ii) Malaysia dan Indonesia untuk usaha perkebunan kelapa sawit dan pengolahan CPO (PPB Oil), Malaysia untuk usaha pemurnian edible oils dengan 90% hasilnya diekspor ke Cina, Uni Eropa, India, Korea Selatan, Jepang dan AS (PGEO), dan (iii) Cina, Malaysia, Indonesia , Vietnam, Selandia Baru, Belanda dan Jerman untuk usaha pengolahan minyak nabati dan produk biji-bijian (KOG).
Perusahaan merger akan memiliki 33 pabrik pemurnian dengan kapasitas 10 juta ton per tahun. Pabrik biodesel akan dibangun Dengan kapasitas 1,15 juta ton per tahun. Luas areal perkebunan yang dikuasai meliputi 573.405 ha dengan luas pertanaman kelapa sawit 160.786 ha.
Alasan-alasan Merger yang dikemukakan Mr. Kuok (Chairman and CEO of Wilmar)
Dengan merger, Wilmar akan mempunyai kemampuan yang sangat kuat dalam pengolahan dan pemasaran lebih lanjut untuk minyak sawit di Indonesia dan Malaysia . Selanjutnya Wilmar akan mempunyai kekuatan untuk menjadi salah satu pemimpin global dalam pengolahan dan pemasaran minyak sawit dan memperkuat kemampuan untuk bertahan terhadap goncangan. Minyak sawit akan menjadi komoditas global ke depan dengan adanya perluasan areal.
Dengan perkembangan harga minyak sawit yang menguntungkan ke depan karena pertumbuhan permintaan makanan dan energi, Wilmar akan memperluas areal perkebunan. Penambahan kekuatan dan keahlian dari PPBOP akan memungkinkan perluasan areal lebih agresif untuk menjadi pemilik perkebunan terbesar ke depan.
Di Cina, Wilmar akan beroperasi pada berbagai macam komoditas dengan keterlibatan kuat di pengolahan minyak biji-bijian, pemurnian edible oils , produksi oleokimia dan lemak spesial, dan perdagangan barang-barang konsumsi. Dengan strategi menggandeng ADM, Wilmar akan menjadi pengolah dan pedagang yang dominan untuk produk-produk pertanian di Cina.
Merger adalah strategi yang tepat dan akan menghasilkan sinergi dan manfaat yang mendasar dalam sumber bahan baku , produksi, logistik dan perdagangan untuk perusahaan merger. Perusahaan merger akan menjadi lebih berdaya saing di bisnis minyak bukan minyak sawit dan biji-bijian.
Kebijakan Pemerintah Malaysia
Deputy Prime Minister : Malaysia telah menjadi produsen pertama minyak sawit, sekarang Malaysia bertujuan menjadi produsen biodiesel terbesar di dunia. Semua upaya akan dilakukan oleh Pemerintah untuk mempromosikan pengembangan biodiesel di Malaysia untuk mencapai negara produsen biodiesel terbesar di dunia.
Kebijakan di atas terutama ditujukan untuk mengurangi biaya impor minyak bumi, meningkatkan permintaan minyak sawit sebagai bahan baku biodiesel, dan meningkatkan harga minyak sawit terutama pada saat permintaan ekspor minyak sawit melemah.
Beberapa dasar kebijakan di atas adalah (i) permintaan biodiesel akan meningkat terus seiring dengan naiknya harga dan akan tetap tinggi dari harga minyak bumi, (ii) kesadaran lingkungan terhadap polusi udara yang berasal dari penggunaan bahan bakar minyak bumi, (iii) pemenuhan kebutuhan biodiesel di Eropa hanya 1/6 sehingga terdapat potensi pasar yang besar, dan (iv) penduduk pedesaan yang bekerja di perkebunan akan memperoleh manfaat dari naiknya harga minyak sawit.
Merger sesuai dengan tujuan kebijakan pemerintah untuk meningkatkan peran sektor pertanian, dalam hal ini perkebunan, dalam perekonomian dan menciptakan perusahaan besar yang mampu berkompetisi secara global.
Konsekuensi Logis Merger
Sektor perkebunan Malaysia mulai saat ini sedang menuju konsolidasi untuk memperbaiki efisiensi dari perkebunannya. Perusahaan merger perkebunan Malaysia ingin meraih keuntungan dari skala ekonomi. Logika yang digunakan adalah lebih besar lebih baik untuk perkebunan. Merger antara Wilmar dan Kuok mungkin menjadi tanda bagi seluruh industri untuk mengikuti langkah merger.
Indikasi tentang langkah merger untuk perusahaan lain mulai kelihatan. IOI Corporation Bhd kemudian membuka kesempatan untuk dibeli jika ada kesempatan untuk menjual. Beberapa perusahaan lain diperkirakan akan melakukan merger dan akuisisi pada tahun 2007 karena permintaan global untuk minyak sawit meningkat dan pergerakan ini dapat menjadi ajang untuk memperkuat posisi dan pemasarannya di pasar global.
Bagi Malaysia, merger dan akuisisi oleh perusahaan-perusahaan Malaysia yang melibatkan industri perkebunan merupakan sesuatu yang dianggap positif. Perusahaan-perusahaan yang terlibat akan mempunyai keuntungan karena mereka dapat mempengaruhi harga minyak sawit karena mereka menjadi mempunyai kekuatan untuk mengontrol supply . Merger juga akan memberikan keuntungan dan keterbukaan yang dibutuhkan perusahaan untuk menarik investasi asing.
Synergi Drive dan Wilmar akan memburu perluasan lahan untuk perkebunan kelapa sawit di Indonesia. Indonesia tetap sebagai pengolah CPO saja, tidak sampai pemurnian CPO ataupun mengolah CPO menjadi biodiesel. Nilai investasi Malaysia di perkebunan kelapa sawit di Indonesia hingga April 2006 diperkirakan Rp. 3,2 triliun dengan luas lahan perkebunan kelapa sawit sekitar 800.000 ha atau 14,5% dari luas perkebunan kelapa sawit Indonesia.
Perubahan perilaku perusahaan kelapa sawit Malaysia tersebut menimbulkan beberapa risiko yang dihadapi Indonesia. Dengan catatan tidak ada perubahan perilaku perusahaan perkebunan Indonesia, posisi Indonesia di pasar internasional secara permanen dijadikan sebagai follower Malaysia dan secara sistematis diarahkan sebagai pengekspor CPO atau penyedia bahan baku biodiesel.
Risiko lain yang mungkin dialami adalah perusahaan perkebunan kelapa sawit swasta yang mengalami kesulitan, terutama perusahaan inti akan diincar untuk diakuisisi. Akuisisi perusahaan inti (swasta) ini secara tidak langsung merupakan salah satu jalan untuk menguasai perkebunan rakyat (plasma). Seperti diketahui, sebagian perkebunan kelapa sawit di Indonesia adalah perkebunan rakyat, baik sebagai plasma dalam PIR maupun non-plasma. Dengan akuisisi ini sedikit banyak akan mempengaruhi perkebunan rakyat.
Implikasi Strategis dan Kebijakan
Dengan adanya perubahan perilaku perusahaan-perusahaan perkebunan Malaysia di atas (baca : dari hulu ke hilir dalam satu korporat), Indonesia (pemerintah dan perusahaan perkebunan kelapa sawit) harus mengambil sikap. Sikap ini didasarkan pada kemungkinan posisi yang akan diambil Indonesia (implikasi strategis dalam posisi adalah follower atau rivalry ). Beberapa implikasi kebijakan dimaksud adalah :
Sebagai follower , implikasi kebijakan yang dapat ditarik adalah Aliansi strategis . Kebijakan ini berada di tataran pemerintah (G to G) dengan arah ekspansi produksi dan pemasaran minyak sawit dan hasil produksi berbasis minyak sawit. Tujuannya untuk mengisi kebutuhan dunia untuk kedua produk, terutama untuk melayani kebutuhan dunia akan biodiesel. Dengan aliansi strategis ini berarti kedua negara secara bersama dapat menghadapi hambatan-hambatan perdagangan dan memperluas jaringan pemasaran hasil-hasil sawit ke pasar internasional. Ada dua kemungkinan implementasi aliansi strategis ini (i) perusahaan Malaysia dengan kekuatan modal dan kemampuan teknis akan mengembangkan perkebunan kelapa sawit di Indonesia dimana ketersediaan lahan dan tenaga kerja memadai dan (ii) perusahaan Malaysia melakukan akuisisi (kemungkinan merger lebih kecil) perusahaan sejenis di Indonesia.
Sebagai rival , implikasi kebijakan yang dapat ditarik adalah merger perusahaan-perusahaan berbasis kelapa sawit Indonesia. Policy design yang sudah ada, yaitu PTPN membentuk Holding Company, dapat dikatakan sudah berada pada the right track . Kebijakan ini mengandung arti bahwa Indonesia mendorong PTPN menjadi rival bagi perusahaan merger Malaysia dalam mengontrol supply CPO dan biodiesel. Sebagai catatan untuk kebijakan ini, aspek selain aspek ekonomi harus diperhatikan. Masalah sosial budaya perusahaan dan pengembangan jaringan pemasaran harus menjadi perhatian utama. Merger perusahaan-perusahaan perkebunan kelapa sawit swasta juga diperlukan untuk memperkuat posisi Indonesia di pasar internasional untuk minyak sawit dan produk-produk berbasis minyak sawit terutama biodiesel.
Masih dalam kontek rivalitas, implikasi kebijakan yang dapat ditarik adalah pemerintah Indonesia mendorong pengembangan industri hilir berbasis minyak sawit . Kebijakan ini berlaku bagi perusahaan nasional maupun perusahaan Malaysia yang beroperasi di Indonesia. Tujuan kebijakan ini adalah untuk meningkatkan perolehan manfaat kenaikan nilai tambah dari minyak sawit ke produk-produk lain, terutama biodiesel. Khusus untuk perusahaan Malaysia yang ada di Indonesia, kebijakan ini perlu dibarengi dengan pendekatan G to G. Dalam kaitan ini, pemerintah perlu menyiapkan insentif investasi (kemudahan-kemudahan, insentif fiskal, penyediaan dan pelayanan infrastruktur, dan lainnya) untuk pengembangan industri hilir.
Khusus untuk perkebunan rakyat, posisi rivalitas mengandung implikasi perlunya perlindungan dan pemihakan bagi perkebunan rakyat. Perlindungan dan pemihakan yang diperlukan bagi perkebunan rakyat diantaranya adalah penyediaan insentif investasi khsusus (kemudahan-kemudahan, insentif fiskal, penyediaan dan pelayanan infrastruktur, penyediaan subsidi pupuk dan lainnya) untuk peremajaan kebun plasma dan pembangunan pabrik pengolahan CPO dan biodiesel milik rakyat.
Avnet Umumkan Akuisisi
(ANTARA News/Yudha)
Jakarta (ANTARA News) - Avnet Inc mengumumkan akuisisi dengan PT Datamatian Purwana Utama dan PT Mitra Bisinfo Utama (Datamation Indonesia) untuk distribusi produk dan solusi Teknologi Informasi (TI) Bernilai tambah (Value-add IT Product).
"Indonesia adalah pasar yang menjanjikan, dan kami menyebut akuisisi ini sebagai investasi dan kemitraan kami di negara ini," kata President Avnet Technology Solution Asia Pacific K.P Tang di Jakarta, Selasa.
Tang menambahkan bahwa Platform yang dikembangkan oleh Datamation akan menjadi kunci utama untuk menjalankan kegiatan distribusi solusi AVnet di Indonesia, dan akuisisi ini diharapkan akan membawa peningkatan terhadap pendapatan dan mendukung target return on-capital Avnet.
Berdasarkan data IDC, Indonesia memiliki nilai pasar TI sebesar 7 miliar dolar yang terbagi dalam pasar software, hardware, service dan maintenance dimana sudah termasuk layanan untuk pemerintah, pelanggan, dan pasar.
Vice President General Manager ASEAN Avnet Technology Solutions William Chu mengatakan, jika Avnet fokus di pasar korporat dalam tiga hal yaitu Capabilities, Product, dan Revenue dengan dilakukannya akuisisi.
Pertumbuhan Avnet di wilayah ASEAN mencakup pertama pertumbuhan secara geografis dari Singapura dan Malaysia yang ditambah dengan Indonesia, Thailand,dan Vietnam, kedua Product Growth yang pada awalnya hanya IBM dengan pangsa pasar sekitar 30 hingga 80 persen setelah tiga tahun menggandeng HP, Lenovo NetApp,Sun,APC dan VMware, ketiga Partner Growth hingga memiliki 4000 partner bisnis.
(yud/B010)
Melalui komunitas partnership (persekutuan) yang efektif dan strategis, Dell membantu program pelayanan pendidikan yang menempatkan akses teknologi yang paling kritis dan dasar yang diperlukan oleh komunitas Dell sebagai prasyarat untuk sukses di dunia digital. Hal ini adalah cara kami dalam melakukan bisnis, hal ini juga merupakan cara kami berinteraksi dengan komunitas kami,. Hal ini merupakan cara kami mengartikan dunia disekitar kami — kebutuhan pelanggan, masa depan teknologi, dan iklim bisnis global. Apapun perubahan yang terjadi di masa depan akan membawa visi kami – visi Dell – akan menjadi kekuatan pembimbing kami.
Misi Dell :
Misi Dell Computer adalah menjadi perusahaan komputer yang paling berhasil di dunia dalam hal memberikan pengalaman terbaik bagi pelanggan di pasar yang kami layani. Dalam melakukan hal tersebut, Dell berusaha memenuhi harapan terbaik para pelanggan terhadap mutu terbaik, teknologi unggul, penentuan harga yang kompetitif, tanggung jawab perorangan dan perusahaan, pelayanan dan dukungan terbaik; kemampuan penyesuaian yang luwes, kewargaan korporat yang baik, dan kestabilan finansial.
Pencitraan Dell :
Manajemen puncak (Michael Dell)memiliki komitmen terhadap Teknologi Informasi.
Knowledge Culture yang diterapkan, seperti standar pelayanan yang sama di lebih 170
negara dan online store.
Relatif kecil atau bahkan tidak ada turbulensi politik di dalam perusahaan.
Lebih banyak pengguna sistem yang dipuaskan.
Integrasi dalam perencanaan bisnis dan Teknologi Informasi.
Lebih berpengalaman dalam memanfaatkan Teknologi Informasi.
produk'a sendiri tipis dan ringan merupakan prioritas utama bagi Dell, baik dalam segmen konsumen maupun pelaku bisnis. Kemajuan teknologi memungkinkan perusahaan pembuat PC ini untuk menunujukkan performanya dengan semakin mengecilnya bentuk-bentuk komputer tersebut.
Nilai Perusahaan
Dell Corp. merupakan organisasi yang secara konsisten mencapai nilai (value) tinggi atas investasi teknologi informasi yang mereka miliki, dan juga konsisten menjalankan visi dan misi mereka untuk menjual PC dengan cara direct selling kepada customer.
Dell menggunakan Portal(Advance Dashboar to view KM) yang bertipe gabungan antara commerce portals dan consumer portal, yang di portal ini yang memfokuskan ke penjualan produk secara digital yang memang menyajikan informasi lengkap tentang penjualan atau produk-produk seperti halnya cataloge dari sebuah industry dengan mengakses langsung ke website Dell langsung yaitu www.dell.com.
Dell merupakan salah satu perusahaan yang melakukan bisnis dengan berorientasi terhadap konsumer sejak dulu. Ini merupakan salah satu aspek yang penting dalam kemajuan industri di era new wave, dimana penjualan secara sistematis seperti 9 aspek pemasaran sudah tidak berlaku, melainkan Customer Management Relationship lah yang berlaku.
Budaya Perusahaan
Dell hanya akan menyerbu pasar komoditas — dengan teknologi standar yang mudah diperoleh — tempat mereka dapat menggunakan keahlian mereka dalam hal disiplin, kecepatan, dan efisiensi. Setelah itu Dell akan menurunkan harga jauh lebih cepat ketimbang para pesaing buat mendongkrak permintaan pasar. dan mengutamakan informasi serta berbagi informasi antara costumer dan Dell serta para distributir'a.
Analisis SWOT
Strength :
Penjualan dilakukan secara langsung dari pabrik kepada konsumen, sehingga retail dihapus maka biaya pemasaran berkurang.
Reputasi yang tinggi
Penghasilan keuntungan terbesar
Performance produk yang tinggi (karena target/sasaran menengah keatas)
Memiliki hubungan yang erat dengan supplier, pabrik-pabrik perakitan dan customer
Weakness :
Merk belum dikenal luas
Model direct sales yang masih awam
Harga lebih mahal
Opportunities :
Jumlah populasi Asia yang besar
Potensi penjualan di kota-kota besar
Pertumbuhan ekonomi yang menjanjikan
Pertumbuhan pemakai komputer yang terus bertambah dari tahun ke tahun
Threats :
Pendapatan per kapita rendah
Potensi property intelektual yang rendah dari pemerintah
Southwest didirikan di Texas pada tanggal 15 Maret 1967 oleh Rollin King dan Herb Kelleher. Southwest adalah sebuah maskapai penerbangan bertarif rendahAmerika yang berbasis di Dallas, Texas, dengan kota fokus terbesarnya di Bandar Udara Internasional McCarranLas Vegas. Dan mereka memulai bisnis pelayanan penerbangan pada 18 Juni 1971 sebagai penerbangan pertama, dengan tiga pesawat terbang Boeing 737 dalam rute Dallas, Houston, dan San Antonio.Southwest adalah satu-satunya perusahaan penerbangan dengan jarak dekat (point-to-point system), tarif rendah dengan kosep low cost, berfrekuensi tinggi dan pelayanan menakjubkan. Southwest mempunyai rekor sebagai pelayanan pelanggan terbaik. Karena Southwest memiliki struktur biaya operasi paling rendah dalam industri domestik dan secara konsisten menawarkan biaya paling sederhana dan paling rendah. Banyak penghargaan lain yang diterima Southwest dari media-media Amerika Serikat.
Pencitraan
Memiliki ciri khusus yaitu memberikan tarif rendah (harga tiket murah), karena tujuan mereka berdasarkan keinginan pelanggan, “ harga tiket murah, penerbangan tepat waktu, dan layanan yang memuaskan”.
Menjadi unik dan lain dari yang lainnya, Southwest dengan sendirinya melakukan promosi tanpa biaya dan mendatangkan popularitas. Memakai dress code ketat untuk para pegawai dan mengecat pesawat dengan warna – warna yang tak biasa menunjukkan kepribadian dan tujuan dari Southwest sendiri. Humor adalah salah satu ujung tombak Southwest dalam segala kegiatan untuk berkomunikasi dengan pelanggan, termasuk kegiatan pemasaran.
Nilai Perusahaan
Pelayanan dalam penerbangan yang memuaskan dengan jalur pendek dan reservasi online yang lebih murah dibanding mengantri tiket.Para pegawai yang ramah tamah terhadap pelanggan. Membuat pegawai menjadi bagian dari pemilik perusahaan,
Visi
memberikan layanan tertinggi kepada pelanggan yang disampaikan dengan rasa kehangatan, keramahan, kebanggaan individu, dan semangat perusahaan.
Misi
menghasilkan keuntungan sebanyak mungkin agar bisa memastikan jaminan pekerjaan untuk para pegawainya dan membuat harga tiket pesawat terjangkau bagi lebih banyak orang.
Budaya Perusahaan
1.Karyawan adalah nomor satu.
2.Bersenang-senang dalam bekerja.
3.Seriuslah dengan persaingan yang di hadapi.
4.Anggap bahwa perusahaan adalah organisasi pelayanan yang kebetulan terjun di bisnis maskapai penerbangan.
5.Selalu praktikkan Golden Rule, baik internal maupun eksternal.
Analisis SWOT
Strength :
1.Mengutamakan pegawai, karena hal ini dapat mempengaruhi bagaimana mereka memperhatikan pelanggan dalam penggunaan pelayanan jasa terbang.
2.Southwest menggunakan pendekatan short-haul atau penerbangan jarak pendek.
3.frekuensi tinggi, point-to-point (dari satu titik langsung ke titik lainnya) dan bertarif rendah dengan layanan transportasi udara yang waktu penerbangan rata-rata adalah 55 menit (hemat waktu).
Weakness :
1.Sothwest tidak memiliki pelayanan tempat duduk seperti yang ada pada penerbangan lainnya.
2.membayar awak menurut trayek dan menggunakan bandara yang kurang padat, misalnya : Baltimore dan Manchaster, N.H.
3.Tidak ada snack, (karena penerbangan jarak pendek).
Opportunities :
1.Mampu bersaing dengan perusahaan penerbangan lain (dengan menambah fasilitas penerbangan).
2.Memperluas daerah penerbangan (tidak hanya 3 lokasi).
Threats :
1.Perusahaan penerbangan lain meniru strategi yang digunakan apalagi jika dengan menurunkan biaya ticketing mereka agar terjual di pasaran walaupun resiko sangat terlihat.
2.Tidak adanya saling kejujuran dalam manajemen.
Falsafah Perusahaan
CEO Herb Kelleher, pendiri Southwest, menggunakan filosofi mengutamakan karyawan. “bila mereka gembira, puas, penuh dedikasi, dan energik, merka akan sungguh memberi perhatian baik kepada pelanggan. Jika pelanggan gembira, mereka akan dating kembali. Dan itu membuat pemegang saham gembira”. Karyawan Southwest mendapat bayaran paling tinggi tingkat turnover (pergantian) karyawan yang rendah secara relatif dalam industri jasa penerbangan.
Sumber :
Robert N. Anthony dan Vijay Govindarajan, management control system, 11th ed, versi terjemahan, Salemba Empat, 2005. http://dwiandi.spaces.live.com/blog/cns!1FC7BCA226C9B788!169.entry
